La crisis económica ha situado a las empresas frente a un mercado de alta exigencia y competitividad, que les obliga a buscar mayor productividad y eficacia en el uso de los recursos disponibles, en un clima en el que se imponen el ahorro de costes y los recortes presupuestarios.

Por otra parte, el paradigma de las comunicaciones ha cambiado, poniendo a disposición de cada uno de nosotros y de las empresas infinidad de herramientas para comunicarnos en cualquier momento, desde cualquier sitio y con cualquier parte del mundo, en tiempo real y de forma asíncrona, a través de una multitud de dispositivos diferentes.

Entre todas estas herramientas destaca, sin duda, Internet, que en los últimos tiempos ha pasado de ser un medio unidireccional, a convertirse en un lugar común, una vía de doble sentido en la que los usuarios, hasta hace poco meros espectadores, pueden participar subiendo contenidos, emitiendo opinión, o compartiendo sus vivencias a través de fotografías, videos o, simplemente, comentarios. En definitiva, estoy hablando de la Web 2.0.

Algunos datos que ilustran esta tendencia. El informe de Forrester “Topic Overview: Social CRM Goes Mainstream” de William Band y Natalie L. Petouhoff de enero de 2010 arroja cifras significativas. Más de cuatro de cada cinco usuarios de internet adultos en Estados Unidos participa, actualmente, en redes sociales o comunidades de usuarios. En España, y según un estudio de ComScore (www.comscore.com) del 25 de Febrero de 2009 (http://www.comscore.com/Press_Events/Press_Releases/2009/2/Social_Networking_Spain/(language)/eng-US) el uso de FaceBook creció un 1.147% entre Diciembre de 2007 y Diciembre de 2008.

Del escenario anterior, analizaremos la forma en la que la Web 2.0 afecta a las empresas y, en particular, cómo afecta a la relación de las empresas con sus clientes, proveedores, partners, o cualquier otro agente externo con el que se relacionan. Es decir, el impacto que la Web 2.0 tiene sobre el concepto de CRM.

1.1.1 El nuevo cliente

Dos hechos cambian radicalmente la relación de los clientes con las empresas a las que compran productos o servicios. De una parte, la capacidad que la Web 2.0 (entre otros medios) proporciona al cliente para obtener información sobre una empresa de fuentes independientes. Y de otra, la amplia oferta y la competencia en todos los sectores, que ha traído como consecuencia una elevación del nivel de exigencia y de las expectativas de los clientes.

Le he dado muchas vueltas a estas últimas ideas. ¿De verdad el hecho de poder preguntarle a un “extraño” a través de internet, qué tal le ha ido con un producto o servicio de una empresa, puede tener tanta influencia como para cambiar radicalmente la forma en que las empresas y los clientes se relacionan, hasta el punto de que las empresas deberían cambiar su organización interna y su modelo productivo para poder seguir siendo efectivos de cara a sus clientes? ¿Qué es lo que convierte a este hecho, a primera vista, inofensivo, tan relevante como para producir cambios tan profundos?

Mi conclusión es la siguiente: el “extraño” tiene la capacidad de hacernos cambiar de opinión y de influir fuertemente en nuestra decisión de adquirir un producto o servicio de una empresa o de su competidora. Es decir, y desde el punto de vista de la empresa, después de desplegar toda la capacidad de influencia a través de herramientas de Marketing y Comunicación para convencernos de que compremos determinados productos y servicios, un “extraño” ha tenido más influencia que la empresa y nos ha hecho irnos a la competencia.

Y, ¿quién es el “extraño”? ¿Por qué confiamos más en él que en los mensajes oficiales del fabricante o del proveedor de servicios como hacíamos hasta ahora? Paul Greenberg, el gurú americano de CRM, lo revela en la cuarta edición de su libro “CRM at the speed of light”. El “extraño” es “someone like you”. Es decir, una persona perteneciente a la misma cultura y clase social, de un rango de edad semejante, y con un contexto social y personal, y unos intereses, parecidos a los nuestros, que es independiente de la empresa, es decir, no nos quiere vender el producto ya que ello no le reporta ningún beneficio, ha pasado por la experiencia previamente y es uno entre los muchos millones de usuarios de redes sociales y comunidades de internet en todo el mundo a los que tengo acceso a través de la Web 2.0.

Alguien puede pensar que esto se ha hecho siempre. Cuando vamos a comprar un nuevo televisor visitamos diferentes establecimientos y consultamos en cada uno de ellos. Analizamos las diferentes marcas y las características de sus productos. Y finalmente preguntamos a nuestro entorno, amigos, familiares, vecinos y conocidos sobre las diferentes opciones teniendo en cuenta que algunos de ellos han comprado un televisor recientemente.

Sin embargo, en los establecimientos recibimos información interesada, ya que nos quieren vender unas marcas frente a otras, aquellas de las que son distribuidores o les reportan mayores beneficios. La información que consultamos sobre los productos o servicios y sus características proviene directamente del fabricante o proveedor, que nos da la mejor versión de sí mismo. Y nuestro entorno se reduce a unas decenas de personas geográficamente cercanas.

A través de las redes sociales y comunidades de usuarios encontramos verdaderos expertos independientes en los que apoyarnos, que tienen el conocimiento pero no relación con los fabricantes y no tienen interés en vendernos el producto, sino en elevar su reputación en la comunidad de internet; y nuestro entorno pasa de ser de unas decenas de personas a millones de usuarios repartidos por todo el mundo.

El segundo factor clave que mencionaba era la amplia oferta y competitividad que ofrece hoy el mercado, que hace que los consumidores seamos cada vez más exigentes, y que las empresas se vean obligadas a incorporar mayor valor añadido a sus ofertas para poder competir. La profusión de información y la amplia oferta abren al consumidor un abanico casi infinito de opciones entre las que elegir y, por tanto, hay una mayor dificultad para conseguir un nuevo cliente o fidelizarlo.

Todas estas consideraciones colocan al cliente en un plano de igualdad con la empresa, a diferencia de la situación anterior, donde era ésta la emisora única de los mensajes que debíamos “creer” y la que nos decía lo que teníamos que consumir y cuáles eran las modas. Ahora las modas, las tendencias y las necesidades vienen marcadas por los clientes y no por las empresas.

1.1.2 La orientación al cliente y la experiencia relevante

¿Dónde sitúa todo esto a las empresas?

En mi opinión, es probable que las empresas se queden un paso por detrás de sus clientes, al menos aquellas que no reconozcan el fenómeno social que se está produciendo y cómo les está afectando en este mismo momento. Momento en el que se están produciendo, en redes sociales y comunidades de usuarios, conversaciones entre clientes sobre ellas, y los resultados de esas conversaciones tienen un impacto significativo en su desarrollo. Es decir, al margen de la actividad de la empresa se está produciendo un fenómeno en Internet de alto impacto en el que la empresa no participa y sobre el que no tiene control.

En esa conversación global participan sus clientes para pedir o dar consejo, o para comentar y compartir experiencias sobre los productos y servicios de las marcas con las que interactúan. Dentro de la comunidad, los usuarios tienen distinto nivel de implicación. El informe de Forrester “Topic Overview: Social CRM Goes Mainstream” de William Band y Natalie L. Petouhoff de enero de 2010, ya mencionado antes, identifica hasta siete niveles de implicación y los califica, de mayor a menor como Creators, Critics, Collectors, Joiners, Spectators e Inactives. Por tanto, dentro de las redes sociales y de las comunidades de usuarios hay determinadas personas con un nivel de participación más elevado. Son ellos quienes emiten opiniones y comentarios que serán leídos por el resto de la comunidad. Crean opinión, tienen seguidores y mantienen una reputación dentro de la comunidad basada en las puntuaciones que reciben del resto de la comunidad por cada una de sus aportaciones. Para estas personas, el reconocimiento de la comunidad es un incentivo y una motivación para mantener su nivel de participación y su posición en el ranking de reputación; y tienen una gran influencia sobre el resto de la comunidad. Son aquellos a los que nos referíamos antes como “someone like you” y en quienes estamos dispuestos a creer más que en la empresa.

Un comentario de un influenciador a favor, o en contra de una marca, puede tener un impacto muy importante sobre un elevadísimo número de usuarios, muchos de ellos clientes de la marca, influyendo positiva o negativamente en las ventas de la compañía.

Es muy conocido el indicador Net Promoter (http://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter) para medir el nivel de fidelización de los clientes de una marca, que se basa fundamentalmente en una pregunta. ¿Qué probabilidad hay de que usted esté dispuesto a recomendar la marca X a un amigo? El hecho de recomendar algo a alguien indica un alto nivel de satisfacción, ya que se va a poner la propia reputación en juego. Este indicador divide a los clientes de una marca en Promotores y Detractores.

Si mezclamos las ideas propuestas en los dos párrafos anteriores podemos imaginar los efectos de un influenciador satisfecho con nuestra marca que, a través de su experiencia, esté dispuesto a convertirse en su Promotor o Detractor. El impacto de cualquiera de las dos opciones en la marca puede ser muy significativo por su capacidad de llegar a muchas personas. Por otra parte, la transmisión de este tipo de comentarios en Internet tiene un comportamiento viral, por lo que, no solo afecta a los contactos de primer nivel del influenciador, sino a todos aquellos a los que puede llegar el comentario en niveles inferiores siguiendo una estructura de árbol. Este no es otro fenómeno que el sobradamente conocido boca a boca (Word of mouth), pero con la capacidad exponencial de difusión que le ofrece internet. En el video de YouTube http://www.youtube.com/watch?v=sIFYPQjYhv8 de Socialnomics (http://socialnomics.net/) podéis encontrar algunos datos reveladores a este respecto. Además de promocionar una marca, estos influenciadores pueden apoyar a la empresa en el soporte de sus clientes, reduciendo los costes de soporte y dejando en bases de datos de conocimiento las soluciones a distintos problemas que pueden ser accesibles por otros usuarios, reduciendo el volumen de incidencias que llega a los Contact Centers. Interesante también la experiencia de Lenovo en lo relativo a la reducción de costes de servicio al cliente que podéis encontrar en el informe de Forrester “Case Stydy: Lenovo Takes OwnerShip Of Social Media To Reduce Customer Services Costs” de Natalie L. Petouhoff en Q3 de 2009, donde describe cómo, la creación de una comunidad de usuarios propia de Lenovo, le permitió reducir un 20% la media de llamadas de soporte de portátiles e incrementar su índice Net Promoter entre otros beneficios.

Es fundamental para las empresas identificar a sus influenciadores afines (Advocates) ya que representan un verdadero activo de la compañía. Algunos estudios sitúan su valor para las compañías entre 50.000$ y 250.000$. El hecho de no utilizar estos activos y la promoción que generan supone para las empresas dejarse en el camino ingresos significativos.

Adicionalmente, en esta conversación global, y en los perfiles que cada usuario crea en estas redes se encuentra información relevante para las empresas acerca de la percepción de sus productos y servicios, así como intereses y demandas de los clientes. Información que debe ser utilizada para enriquecer el conocimiento que las empresas tienen de sus clientes y que debe ser integrada en sus sistemas CRM para construir una imagen dinámica (lo que hoy le interesa mañana ha cambiado y la empresa debe adaptarse rápidamente) del cliente, que facilite el up-selling y el cross-selling y fomente la venta recurrente.

En resumen, las empresas se encuentran, por una parte, ante un cliente potenciado, de mayor exigencia, con acceso a fuentes independientes de información y que basa su confianza en personas, que como él, comparten en internet ideas y opiniones; y por otra, con un sistema de redes sociales y comunidades de usuarios que dan soporte a todo este sistema.

Ante esta situación las empresas deben reaccionar. La estrategia de relación con los clientes debe estar definida y ser conocida por todos, fundamentalmente por aquellos que son punto de contacto con los clientes. Los procesos deben ser redefinidos desde el punto de vista del cliente para facilitar la relación, o lo que es igual, orientarse al cliente aunque esto suponga cambios organizativos significativos. La empresa debe participar en la conversación global a través de redes sociales y comunidades de usuarios públicas o creando las suyas propias. Y debe hacerlo para controlar, moderar y recoger información relevante que permita tener un conocimiento exhaustivo del cliente, sus intereses, necesidades y demandas, cambiantes en el tiempo, que le permita reaccionar adecuando y personalizando la oferta a cada cliente y en cada momento.

1.1.3 Cuáles son los pasos a seguir

¿Qué tienen que hacer las empresas para adaptarse a la nueva realidad?

La estrategia CRM. Es un clásico en el mundo de la tecnología el hecho de que un alto porcentaje de las implantaciones de CRM fracasan debido al enfoque tecnológico de las iniciativas. Los proyectos CRM deben ser vistos, en primer lugar, como proyectos estratégicos y no solo tecnológicos; la tecnología es solo una de las iniciativas necesarias para llevarlos a cabo. Hay otro tipo de iniciativas, también imprescindibles, que tienen que ver con la organización de la empresa, las estrategias de Marketing, la formación a empleados clave que actúan como puntos de contacto con el cliente, la cultura de la compañía, y la orientación al cliente en el grado debido en cada caso.

La orientación al cliente. Éste es uno de los objetivos principales en el escenario planteado en párrafos anteriores. No basta con la implantación de un sistema CRM para conseguir la orientación al cliente. Hasta ahora, la definición de los procesos de negocio que dan soporte a la relación con los clientes se ha hecho desde el punto de vista de la empresa y de su visión del cliente. Son planteamientos de dentro hacia fuera. En la situación actual, será necesario invertir el sentido de este análisis redefiniendo los procesos de fuera hacia dentro. Es decir, partiendo de la visión del cliente hacia la empresa. Solo de esta forma seremos capaces de orquestar un servicio personalizado que ofrezca experiencias relevantes al cliente; aunque esto signifique hacer más compleja la organización de la compañía, hará más fácil la relación del cliente con ella. Además, y atendiendo a la gran cantidad de información a la que tienen acceso los clientes, será fundamental conseguir la mayor transparencia, que devuelva a nuestros clientes la confianza en la empresa y la haga fiable.

El Feedback. Como hemos dicho antes, la integración en los sistemas CRM de la información de los clientes a recoger en internet será la clave para conocer cada vez mejor al cliente, saber los intereses que tiene en cada momento, las necesidades que plantea a la empresa, y las experiencias que busca. Pero esto no es suficiente. Es necesaria una mayor interacción con los clientes, fomentar el contacto directo y recoger sus opiniones sobre los productos y servicios ofrecidos mediante encuestas o contactos por diferentes canales. Además, se debe promover el intercambio, la participación bidireccional, generar confianza para que aporte información y contenidos de forma proactiva; en definitiva, hacer al cliente partícipe del desarrollo de la compañía, de forma que se sienta parte de ella.

Un claro ejemplo de esto es facilitar al cliente un lugar común donde pueda ofrecer sus ideas y opiniones sobre los productos y servicios ofrecidos, o sobre otros nuevos que pueda proponer. Las comunidades de usuarios permiten que esas ideas sean públicas, que el resto de los clientes las voten, y que, a partir de los votos de la comunidad, las ideas más valoradas aparezcan las primeras en el ranking. De esta forma, nuestros clientes pueden aportar valor a la cadena productiva y la empresa puede ajustar su desarrollo a las necesidades manifestadas por sus clientes de forma que los productos y servicios futuros tengan mayor aceptación una vez lanzadas al mercado.

La experiencia del cliente. En el clima de competitividad del mercado y ante la ingente oferta, el cliente ya no solo valora los productos y servicios por si mismos o por el precio, sino que espera y busca que éste venga acompañado de una experiencia relevante, que le haga sentir bien, especial, que le distinga, que refuerce su personalidad. Éste es el camino para conseguir una mayor satisfacción en el cliente y, por lo tanto, para fomentar la fidelización. Esta fidelización lleva a la consolidación de los clientes de mayor valor para la compañía y, por tanto, a la venta recurrente. Además, potencia la disposición del cliente a recomendar la marca en su red social o comunidad de usuarios, de forma que tenga un impacto positivo en muchos otros. Si además, este cliente es uno de los influenciadores afines (advocate), el beneficio puede ser exponencial. Bruce D. Temkin, en su informe de Forrester “The State of Customer Experience, 2010”, encuentra que para un 62% de las empresas encuestadas la experiencia del cliente tendrá una importancia crítica en su estrategia de relación con los clientes y un 67% de ellas utilizarán esta iniciativa para diferenciarse de la competencia.

Las redes sociales y las comunidades de usuarios de la empresa. Finalmente, y para que la empresa no quede al margen de la conversación global, es necesaria la inmersión en estos medios. La empresa debe participar en las redes sociales y en las comunidades de usuarios, recogiendo la información circulante, moderando, en lo posible, y controlando las conversaciones relativas a ella. Para ello tiene la opción de hacerse presente en las redes sociales y comunidades de usuarios donde se mueven sus clientes o proponer las suyas propias, acercando la conversación a un terreno cercano en el que poder tener más control y donde poder aprovechar a fondo la información generada. Es fundamental que la empresa identifique a sus influenciadores afines (advocates) aumentar su control y desbloquear unos ingresos a priori intangibles.

1.1.4 El papel de la tecnología en el CRM Social

El concepto CRM ha pasado por diferentes etapas a lo largo del tiempo. Primero se buscaba la centralización de la información, una visión de 360º del cliente. Después, y para articular la relación con el cliente, se incorporó la definición y automatización de los procesos de negocio. Finalmente, se añade a lo anterior una vertiente social que cambia el paradigma de la relación de la empresa con sus clientes y le obliga a rediseñar su estrategia y organización, enriqueciendo la información que se tiene del cliente y consiguiendo, no solo una imagen estática, sino dinámica del mismo, para adaptar y personalizar la oferta a cada cliente en cada momento.

Como hemos establecido antes, la tecnología aplicada al concepto CRM debe estar al servicio de una estrategia y no ser el objetivo en sí misma. La elección y la implantación de determinados productos de software debe ser la consecuencia de un análisis previo de los objetivos que cada empresa se marca en para el soporte y la mejora de la relación con sus clientes. Los productos que pueden dar soporte a procesos de relación con los clientes son solo una parte de la estrategia y deben ir acompañados de otros componentes fundamentales y, no necesariamente tecnológicos, como estrategias de Marketing, análisis y diseño de experiencias relevantes, definición de la cultura de la compañía, y la reorganización necesaria para conseguir una verdadera orientación al cliente.

La larga trayectoria del concepto CRM y el desarrollo de los productos que le dan soporte, junto con las nuevas necesidades planteadas aquí, ha llevado a la especialización de los productos. Además, a lo largo de la última década se ha profundizado en cada una de las líneas conceptuales dentro del concepto general del CRM, fomentando dicha especialización. En este sentido, es especialmente interesante el informe de Forrester “Techradar for BP&A Professionals: The Extended CRM Application Ecosystem, Q3 2009”, en el que William Band identifica hasta diecinueve líneas diferentes de especialización, cada una de ellas soportada por un conjunto específico de productos de software. Por supuesto las grandes Suites de CRM como Oracle Siebel, SAP CRM o SalesForce, con una vocación más horizontal dan cobertura a muchas de estas líneas, sin embargo, la tendencia del mercado parece apuntar a la integración de módulos más que a una solución única para todos los conceptos. Por otra parte, la consolidación del modelo SaaS, y otros modelos híbridos, dan entrada a otros muchos productos que vienen a “democratizar” el soporte tecnológico a procesos de relación con los clientes, abaratando dramáticamente los costes y reduciendo sensiblemente los tiempos de roll out.

Por su parte, los productos tradicionales en este mercado están adaptando su funcionalidad para facilitar la incorporación del cliente social, permitiendo incorporar a los sistemas CRM los perfiles que los clientes registran en Internet, o permitiendo la integración con Twiter o Facebook, lo que les sumerge claramente en el CRM Social.

¿Cuántas veces no hemos detectado a tiempo un problema y el negocio se ha resentido por ello? ¿Cuánto presupuesto gastan las organizaciones por sufrir las consecuencias tiempo después de originarse la causa?

La Inteligencia Operacional consiste precisamente en detectar a tiempo las causas, analizar los riesgos u oportunidades y actuar en las operaciones para minimizar impactos en el negocio o maximizar el beneficio.

Hay un factor clave, además de la optimización en las operaciones, el tiempo. Las soluciones de inteligencia operacional analizan y monitorizan en tiempo real, con apenas un decalaje de milisegundos entre que se produce un evento y se analiza.

Otro ingrediente aporta el potencial de estas soluciones, los eventos. Más allá de solicitar un usuario que se realicen informes o analíticas bajo demanda, o programar su ejecución periódicamente, es la propia generación de eventos o información la que realiza un push y genera un flujo continuo de información que permite gestionar millones de eventos y correlar dimensiones aparentemente dispares (tiempo, espacio, volumen, localización, importes, etc.)

A medida que el negocio pone el foco en incrementar la rentabilidad y eficiencia en las operaciones empresariales, existe un requerimiento creciente de optimización en tiempo real de las operaciones críticas del negocio. Uno de los componentes clave de mejorar el rendimiento del negocio es reducir el intervalo de tiempo entre la detección de una desviación, la evaluación de la situación y la acción a tomar para atajar el fallo de manera inmediata.

Operational Intellingence consta de dos naturalezas complementarias que permiten alcanzar su máxima potencia analítica:

-       Métricas. La inteligencia operacional aporta indicadores y cuadros de mando de negocio vitales para la monitorización en tiempo real de las operaciones y su observación por las personas de la compañía.

-       Actuación. Llega a detectar patrones complejos de comportamiento, cruzando en la analítica dimensiones dispares entre sí (tiempo, espacio, recursos, etc.) y permite lanzar acciones correctivas de manera automática, así también como acciones solicitadas por el usuario en base a una alarma o observación del cuadro de mando.

  A continuación se muestran las características más comunes de un sistema de Inteligencia Operacional:

-       Monitorización de eventos complejos en tiempo real

-       Detección de patrones de comportamiento (oportunidades o riesgos) en tiempo real

-       Cuadros de mando personalizados por perfil en tiempo real

-       Correlación de eventos complejos

-       Cuadros de mando ad hoc industria (Telco, Seguros, Retail, etc.)

-       Análisis multidimensional: Análisis causa raíz, series de tiempo y análisis de tendencias

-       Análisis y seguimiento continuo de umbrales de control, incluyendo si el umbral se sobrepasa, con qué frecuencia y con qué comportamiento. (e.g. pedidos de entrega completo y a tiempo (DIFOT), disponibilidad de inventario, tiempos de respuesta de los almacenes de partners, etc.)

-       Análisis y seguimeinto de transacciones y otros flujos de datos de negocio (e.g. pedidos, reservas, políticas de regulación, facturas, SLAs, etc…)

-       Monitorizar niveles de servicio y objetivos de rendimiento (e.g. monitorizar el rendimiento y envíos de un proveedor).

-       Optimización de procesos y tareas en tiempo real – detectando desviaciones e identificando impactos en otras tareas para dinámicamente lanzar órdenes de reajuste del proceso de producción.

-       Simulaciones de comportamiento en base a patrones y datos históricos para la predicción de eventos. (e.g. cambio en las condiciones de la demanda y simulación de comportamiento del aprovisionamiento de almacenes)

-       Monitorizar flujos de datos de telemetría (e.g. RFID, SCADA, etc.) y la aplicación de reglas de  negocio para enrutar y apoyar la decisión.

Las soluciones de Inteligencia Operacional habitualmente centran su core tecnológico en tecnologías BAM y CEP, además son de fácil implantación en arquitecturas SOA y EDA que permitirán facilitar la monitorización, identificación de eventos relevantes y su captura.

CEP (Complex Event Processing) es el componente que aportará la captura de eventos, su análisis, correlación compleja en base a reglas y el establecimiento de patrones de comportamiento de nuestra organización. Todo ello permite identificar riesgos y oportunidades y actuar en vuelo, ya sea mediante asistencia a la decisión o mediante el lanzamiento de acciones de manera automática.

BAM (Business Activity Monitoring) es el componente que, a partir de la información y eventos capturados por el motor y conectores CEP, permitirá la monitorización de la actividad, establecimiento de cuadros de mando orientados a cada perfil de usuario y localización de casuísticas y problemáticas en las operaciones.

Es habitual señalar las diferencias de las soluciones de Inteligencia Operacional con tecnologías de Business Intelligence, por el contrario suelen ser complementarias y un enfoque inteligente puede ser la complementariedad y refuerzo de ambas, alcanzando una capacidad de respuesta y monitorización en tiempo real y toda la potencia analítica de un Business Intelligence.

En cuanto a las diferencias son primordialmente el enfoque de cada solución, la Inteligencia Operacional está fundamentalmente orientada a eventos mientras que otras soluciones analíticas y estáticas están basadas en datos.

Juan Martínez

Gerente de la Práctica de SOA & Arquitecturas de Integración

SharePoint Designer 2010 (SPD 2010) es en teoría la evolución de SPD 2007. En teoría porque está completamente re-hecho comparado con su predecesor.

Como muchos sabéis, Microsoft tomó la decisión de que SPD 2007 se pudiera descargar de forma gratuita y esta decisión se mantiene con SPD 2010.

Con respecto a SPD 207, tenemos que SPD 2010 es una herramienta de gestión que permite crear y administrar numerosos objetos de SharePoint 2010:

• - Páginas de SharePoint 2010 y páginas maestras.
• - Listas y bibliotecas de documentos.
• - Columnas de sitio.
• - …

Lógicamente, ya se deduce que estos cambios en SPD 2010 hacen que no sea compatible con SPD 2007. ¿Por qué SPD 2010? Porque permite crear rápidamente soluciones sin código sobre SharePoint 2010. ¿Y para quién es adecuado SPD 2010?

• · Para usuarios no técnicos y administradores de sitios que necesiten modelar escenarios de negocio sin codificar.
• · Para desarrolladores y administradores que tengan la necesidad de construir rápidamente prototipos.

Las 10 novedades de SPD 2010

En cuanto a las novedades de SPD 2010, las podemos resumir en:

• - Desde la administración central podremos restringir de forma más granular quien puede usar SPD 2010: Central Admin -> General Application Settings -> SharePoint Designer Settings
• - Nueva experiencia de usuario:
  • - Se incorpora la Ribbon.
  • - Desaparece la navegación en base a carpetas y se sustituye por una serie de secciones lógicas desde la que se puede trabajar con diferentes elementos de SharePoint 2010: páginas de sitio, listas, columnas de sitio, etc. En concreto, la organización en base a objetos de sitio de SharePoint 2010 es la siguiente:
    • El propio sitio.
    • Listas & Bibliotecas, desde donde podremos visualizar las listas y bibliotecas disponibles en el sitio.
    • Flujos de Trabajo, que nos da acceso a los flujos de trabajo definidos en el sitio.
    • Páginas de Sitio (Almacenadas en la biblioteca SitePages, novedad en SharePoint 2010).
    • Site Assets, que permite acceder a distintos elementos que se quieran almacenar en un sitio de SharePoint 2010. En particular, está preparada para almacenar contenidos multimedia como imágenes, vídeo o audio.
    • Tipos de Contenido.
    • Columnas de Sitio.
    • External Content Type, o lo que es lo mismo, los tipos de contenido generados a partir de la conexión con sistemas de negocio mediante el Business Connectivity Services.
    • Orígenes de Datos, ya sean las propias listas y bibliotecas del sitio o bien conexiones a BDs, a servicios web SOAP, servicios REST (otra novedad) o archivos XML.
    • Páginas maestras, lo que nos permite acceder al listado de las páginas maestras disponibles para su edición. En este punto, podremos editar las páginas con SPD 2010 o bien con Visual Studio 2010.
    • Subsitios, es decir, el listado de sitios creados bajo el sitio actual.
    • Todos los archivos, que nos permite acceder a algunos de los elementos anteriores siguiendo la estructura de navegación conocida de SPD 2007.
• - Se puede crear de forma sencilla contenido de SharePoint a través del backstage de Office 2010: listas, páginas, subsitios, etc.
• - Se puede configurar la seguridad del sitio a nivel de grupos y niveles de servicios.
• - Crear nuevos tipos de contenido y vincularlos directamente con listas.
• - Crear Site Assets para almacenar diferentes tipos de archivo necesarios en el Sitio de SharePoint.
• - XSLT List View WebParts, es decir, cuando creamos un Data View en SPD 2010 a partir de una lista o biblioteca no se añade una ListViewWebPart, sino que se añade una XsltViewWebPart.
• - Conexiones a sistemas de datos externos a partir de definir fuentes de datos basadas en listas, BD’s, servicios web SOAP, servicios web REST o archivos XML.
• - Conectividad a sistemas de negocio a través de los External Content Types que forman parte de los Business Connectivity Services. Estos External Content Types nos permiten definir operaciones CRUD (Create, Retrieve, Update, Delete)  contra un sistema externo de tipo:
  • Base de datos (SQL Server, ODBC, OLEDB, Oracle).
  • Un servicio de WCF.
  • Un ensamblado .NET.
• - Creación de workflows de distintos tipos:
  • Vinculados a lista.
  • Reutilizables, que se pueden exportar para continuar con su creación en Visual Studio 2010.
  • De sitio.
• - Además, el diseñador de workflows es completamente nuevo:
  • Cuenta con algo de intellisense.
  • Algunas acciones antiguas han sido mejoradas (como la de envío de e-mail), y se han añadido otras.

  Concepción Sánchez
  Consultor Técnico Microsoft

Introducción

Una vez descubierto en qué consiste ITIL, en el post anterior, nos damos fácilmente cuenta de que ITIL y SOA comparten, en gran medida, los mismos objetivos. Tenemos entonces, dos posibilidades: o bien SOA e ITIL son en realidad lo mismo (más de lo mismo si me permitís), o bien ITIL y SOA (siendo distintos) son convergentes.

Indudablemente, la respuesta más adecuada es la segunda. No pueden ser lo mismo porque en esencia, no tienen nada que ver: uno son unas buenas prácticas orientadas a procesos de negocio y lo otro es un modelo arquitectónico de gestión de servicios, aunque también basado en procesos que soportan el negocio.

Entonces, si SOA e ITIL son convergentes, ¿son compatibles? ¿Podemos aplicar SOA e ITIL en la misma organización?

La respuesta es Sí, y no sólo Sí, sino que son complementarios (y necesarios).

Estudios sobre la complementariedad de ITIL y SOA hay muchos y muy variados en Internet. Hay estudios más técnicos, otros más de de negocio, e incluso filosóficos (hablando del ser del servicio y su esencia basada en ITIL).

He añadido entre paréntesis que son mutuamente necesarios, porque, aunque estrictamente hablando no es cierto, lo que sí es cierto es que SOA necesita, como hemos visto en otros posts en este foro, de un modelo de un gobierno efectivo (SOA Governance) que a su vez requiere de un modelo de negocio de TI en el que ITIL encaja a la perfección.

Cada uno busca su media naranja, pues aunque los dos son independientes y aportan valor a la organización, la realidad es que juntos pueden llegar mucho más lejos.

Entramos en materia: ITIL, SOA y CobiT!!

A continuación empezaremos a hilar los conceptos que hemos venido desarrollando. ITIL fue explicado en el post anterior, sobre SOA y SOA Governance ya conocemos sus características y objetivos, pero nos falta introducir un último elemento llamado CobiT directamente relacionado con el gobierno de las TI (TI Governance).

Como ya se ha resaltado en los objetivos de ITIL y SOA, el principio de toda estrategia encaminada a la mejora de la productividad debe ser el pleno conocimiento de la relación entre los objetivos de negocio, los objetivos de TI y los procesos implicados. Alineando los objetivos de negocio y TI se pueden definir prioridades y relaciones, y todo ello redunda en mejorar los procesos subyacentes.

ITIL y SOA pueden cooperar mutuamente con el objetivo de alinear las capas de negocio y tecnología, que en principio, se encuentran distanciados debido a su diferente perspectiva de objetivos y funcionalidades.

La estrategia de negocio, dirigida por la alta dirección, se encarga de definir la visión, misión y objetivos de cualquier organización. Dicha estrategia se apoya en una serie de procesos de negocio para materializarse. Podemos proponer los procesos de ITIL como aquellos que mejor pueden realizar este cometido en virtud de los beneficios que reporta al modelo de negocio, y la alta satisfacción de aquellas organizaciones que los han llevado a la práctica.

A este nivel es cuando necesitamos introducir la última pata del banco: CobiT se alza en el entorno de gobierno de TI como un conjunto de buenas prácticas a través de un entorno de trabajo basado en procesos, presentando una serie de actividades para gestionar su estructura lógica. Es por eso por lo que se afirma que está fuertemente centrado en el control y menos en la ejecución. Este conjunto de buenas prácticas se basa en cuatro puntos de actuación básicos para la creación de valor:

• Crear un enlace hacia los requisitos de negocio: la orientación hacia el negocio de CobiT consiste en relacionar los objetivos de TI con los objetivos de negocio proveyendo métricas y modelos de madurez para medir la mejora producida e identificar las responsabilidades asociadas del negocio y los procesos de TI.
• Organizar las actividades de TI bajo un modelo de procesos generalmente aceptado: CobiT divide a las TI en treinta y cuatro procesos pertenecientes a cuatro dominios (plan y organización, adquisición e implementación, prestación de servicio y apoyo), identificando qué criterios  de información son más importantes en cada uno de los procesos.
• Hacer una lista de qué recursos necesitan ser fortalecidos.
• Proporcionar consideraciones acerca de qué es importante para controlar un determinado proceso de TI.

A partir de las acciones anteriores, CobiT da soporte al gobierno de TI creando un entorno de trabajo centrado en el negocio, orientado a procesos y dirigido por métricas, que permita la alineación de TI con el negocio, maximizar los beneficios de negocio a partir de las capacidades de TI, usar los recursos de TI de manera adecuada y gestionar los riesgos inherentes al sistema planteado. Podemos imaginarnos en este punto que los servicios de SOA son activos y recursos de TI (TI assets) ya que los procesos y su gobierno están más cerca de la capa de negocio.

Ahora es importante resaltar las métricas de control que posee CobiT, pues van a ser de gran utilidad como complementariedad de ITIL y SOA. Gráficamente lo podemos ver en la siguiente figura:

Los niveles de control se implementan en CobiT a través de los llamados KPI’s y KGI’s. Un KPI (Key Performance Indicator) describe el resultado de un proceso, es un indicador de éxito del proceso y de su contribución al negocio y describe el impacto de no alcanzar el objetivo prefijado del proceso. Un KGI (Key Goal Indicator) es una medida de la calidad en la ejecución de un proceso expresado en términos precisos y medibles, y se usa para predecir la probabilidad de éxito o fracaso de un proceso.

Uno de los elementos clave en el sistema CobiT es que un KGI de nivel inferior se convierte en un KPI de nivel superior. Es decir, un KGI de proceso se convierte en un KPI para la medición del rendimiento de la organización de TI; a su vez, la organización de TI mide su resultado a través de un KGI, que será un KPI de rendimiento del negocio, a parte de los propios indicadores que posea el negocio. Esta cadena de mediciones es lo que propicia que CobiT esté orientada al negocio. Gráficamente lo podemos ver en la figura siguiente:

Totum revolotum

El conjunto de buenas prácticas que constituye ITIL, ejerce su función bajo la definición de un gobierno de TI efectivo. Este gobierno de TI, se establece como la piedra angular bajo la cual es posible crear acciones que faciliten el alineamiento estratégico entre el negocio y la tecnología (SOA). Dentro de dicho gobierno de TI, cada uno de los procesos de negocio está regulado por una serie de métricas de rendimiento, las cuales deben asegurar que existe una concordancia entre los requisitos de negocio y los activos tecnológicos.

CobiT, es la parte del gobierno de las TI que ejerce tal función de regulación mediante métricas. Mediante las métricas definidas por CobiT, así como aquellas que se pueden definir por la misma organización, es posible caracterizar cada uno de los procesos en sus KPIs y KGIs.

Sin embargo, la definición de procesos de negocio basados en buenas prácticas, aunque necesario, no es suficiente para responder a las demandas del negocio. Las empresas actuales demandan cada vez más la flexibilidad frente a cambios en la organización, capacidad de crear  procesos y modelos de negocio entre compañías, capacidad de poseer información de tiempo real para la toma de decisiones, disponer de iniciativas de servicio al cliente, cumplir los requerimientos regulatorios y diseñar e implementar las funcionalidades de manera que se favorezca la reutilización y ubiquidad.

Es necesario, definir una arquitectura en la que las funcionalidades estén encapsuladas en servicios independientes y autónomos que den respuesta a las necesidades de negocio.

Por ello, la distancia existente entre la tecnología y los procesos de negocio es el hábitat donde mejor puede realizar su función la arquitectura orientada a servicios (SOA). Mediante la composición y orquestación de un conjunto de servicios es posible que las necesidades de negocio encuentren su fiel reflejo en los activos tecnológicos.

Para implementar una arquitectura SOA efectiva, los servicios tienen que estar construidos sobre los requerimientos de los procesos de negocio a los que dan soporte. Dichos requerimientos pueden ser conocidos mediante las métricas de rendimiento (KPIs y KGIs) definidos por el gobierno de las TI para cada uno de los procesos de negocio. Estos valores, definirán o modificarán la necesidad de crear servicios nuevos o modificar los existentes.

Debido a que la gestión de los servicios es una tarea ardua, es imprescindible diseñar un modelo de gobierno específico para su gestión. Este modelo de gobierno es lo que se conoce por gobierno de SOA, que es una extensión del gobierno de las TI, pero exclusivamente dedicado a la orquestación y gestión de los servicios. Este gobierno de SOA no es opcional, sino que “SOA es 1 por ciento de servicio y 99 por ciento de gobierno”.

Así pues, las métricas KPIs y KGIs, pueden influir en cualquiera de los componentes de una arquitectura SOA, incluyendo su gobierno. Para cada uno de los servicios, es necesario definir un contrato, una interfaz y su implementación. El contrato es donde se especifica su función entre el proveedor de servicio y el consumidor, la semántica de cómo el servicio es usado y la política específica que define quien puede tener acceso a los servicios, así como los acuerdos de nivel de servicio fijados. La interfaz muestra al resto de los servicios su funcionalidad, y la implementación incluye tanto la lógica de ejecución como los datos necesarios.

Para terminar, cada uno de los servicios necesitan de la tecnología para realizar su función. De esta manera, los requisitos establecidos en la estrategia de negocio por la alta dirección, llegan traducidos a la capa tecnológica mediante ITIL, SOA y el control de sus gobiernos respectivos.

Francisco Roldan Cordoba

Consultor Senior

En este foro de SOA se ha venido leyendo cómo y por qué SOA proporciona servicios de valor para el negocio. El punto clave, es por tanto, la construcción de servicios de TI de calidad que proporcionen valor cualitativo y cuantitativo (es decir, mensurable). Es esencial que entendamos que los servicios son activos estratégicos en cualquier proveedor de servicios, y por lo tanto, es necesario realizar sobre ellos una gestión de soporte y desarrollo sobre ellos y la infraestructura, además de la arquitectura, que los soportan.

Mi objetivo es introducir con esta breve exposición el concepto de ITIL, para posteriormente entrar en detalle sobre cómo ITIL puede convivir con SOA en la gestión de servicios de TI.

SOA al igual que ITIL ha de ser transversal a toda organización que pretenda tener en cuenta sus directrices y beneficios. Esto es porque, en realidad, ITIL está relacionado con el concepto de IT Service Management, así como SOA lo está con la orientación a procesos y el servicio al cliente, ya sea interno o externo.

¿Qué es ITIL?

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es un conjunto de buenas prácticas en la gestión de servicios de TI. Proporciona un entorno de trabajo para el gobierno de TI y se centra en la continua medida y mejora de la calidad de los servicios de TI desarrollados. Este objetivo es precisamente lo que ha proporcionado el indiscutible éxito que ITIL ha venido desarrollando a nivel mundial atestiguado por las organizaciones que han seguido las buenas prácticas propuestas en sus procesos de negocio. Podemos resumir los beneficios de ITIL en los siguientes puntos:

• Incremento de la satisfacción del cliente y proveedor en la entrega de servicios de TI
• Mejora indiscutible de la disponibilidad del servicio, lo cual proporciona una mejora indiscutible de los beneficios de negocio y ROI
• Ahorro de costes financieros debido a una mayor reutilización, menor pérdida de tiempo y mejor gestión de recursos.
• Mejor time to market en la puesta en producción de nuevos productos y servicios.
• Mejora en la toma de decisiones y reducción de riesgos.

Un poco de historia

ITIL fue publicado entre los años 1989 y 1995 por la Her Majesty’s Stationery Office

(HMSO) como parte de Central Communications and Telecommunications Agency (CCTA) ahora llamada Office of Government Commerce (OGC).

Esta primera versión de ITIL estaba formada por 31 volúmenes de buenas prácticas relacionados con la provisión de servicios de TI. Esta versión fue reducida a 7 volúmenes en la segunda versión de ITIL, que fue la versión que consiguió la consolidación de ITIL a nivel mundial como referente en buenas prácticas de gestión de servicios de TI. El reinado de ITIL v2 llegó hasta el año 2007 cuando fue superada por la versión 3 consistente en 5 libros más uno extra introductorio.

ITIL v3

Los 5 libros de la versión actual de ITIL cubren todos los aspectos en la gestión del ciclo de vida del servicio. Este es un punto importante, ya que en la versión 3 de ITIL, el corazón es el concepto del servicio, lo que constituye un autentico giro copernicano respecto de las versiones anteriores. Cada uno de los libros está dedicado a un proceso en particular dentro del ciclo de vida del servicio que constituyen el conjunto de los 5.

ITIL v3 cubre tanto la definición inicial y análisis de requisitos de negocio del servicio (procesos de Service Strategy y Service Design), así como la adecuación del servicio al entorno en el que se va a ejecutar (Service Transition), asegurar que el servicio proporciona los niveles de calidad y satisfacción que se persiguen utilizando la infraestructura adecuada (Service Operation), todo ellos dentro de un permanente proceso de medición y mejora (Continual Service Improvement).

Todas las soluciones basadas en servicios de TI deben estar dirigidas por los requisitos y necesidades de negocio. En la figura siguiente quedan definidas las políticas y estrategias que engloban toda la organización

Vemos cómo el ciclo de vida del servicio nace de un cambio en los requisitos de negocio. Estos requisitos y necesidades son identificados y analizados en el proceso Service Strategy donde es definido el Service Level Package (SLP), que no es más que el conjunto de beneficios que el negocio va a disfrutar. Este SLP es el punto de inicio del proceso Service Design donde se define todo lo necesario para poder satisfacer los requerimientos y necesidades contenidos en el SLP. Todo ello es el Service Design Package (SDP). El SDP pasa al proceso Service Transition donde el servicio es evaluado, probado y validado, se actualiza la información contenida en el Service Knowledge Management System (SKMS). Si el servicio es “apto” es desplegado e su entorno de ejecución donde opera el proceso Service Operation que se encarga de garantizar que las necesidades del servicio son proporcionadas para poder asegurar el cumplimiento de las necesidades de negocio de las que partimos. Paralelamente a los cuatro procesos anteriores actúa el quinto proceso Continual Service Improvement identificando oportunidades de mejora, puntos débiles y fallos. Con esta información podemos iniciar otra vuelta al ciclo de vida para perfeccionar el funcionamiento de los servicios.

La descripción anterior, por ser muy simplificada, puede dar lugar a equívocos. En la siguiente figura podemos ver que cada uno de los procesos pueden ser, en realidad, considerados como metaprocesos pues son el resultado de la agrupación de otros procesos de gran complejidad por sí mismos.

Concepto de Servicio

Para terminar esta breve exposición de ITIL, dado que está centrado en el concepto del servicio, expondré qué es un servicio para ITIL y su valor asociado de cara al negocio.

Un servicio es un medio de entregar valor a los clientes mediante la obtención de un resultado deseado para dichos clientes gestionando correctamente los costes y riesgos.

Por ejemplo, la necesidad de negocio de los clientes puede ser: “los comerciales deben emplear  mayor parte de su tiempo en comunicación con ellos” puede estar relacionada con un servicio que sea “servicio de acceso remoto que permita un acceso a los sistemas corporativos de ventas (CRM)”

Vemos que el objetivo que los clientes quieren conseguir es la razón por la cual ellos usan el servicio. El valor del servicio hacia el cliente es dependiente de la facilidad en obtener ese objetivo. La gestión del servicio es lo que permite al proveedor de servicios conocer los servicios que está exponiendo, asegurar que dichos servicios proporcionan los objetivos que el cliente desea obtener con su uso y gestionar los riesgos y costes de cada servicio.

Podemos así concluir que gestión del servicio (Service Management) puede ser definido como el conjunto de capacidades organizativas empresariales que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios.

Al principio de esta exposición se había dicho que ITIL estaba relacionado con el concepto de IT Service Management, así pues, ahora se entiende mucho mejor la archifamosa definición de ITIL como conjunto de buenas prácticas en la gestión de servicios de TI.

¿Pero en qué consiste el valor del servicio exactamente?

En ITIL el valor del servicio tiene dos componentes inseparables: Utilidad (Utility) y Garantía (Warranty). Los servicios deben ofrecer ambos componentes para proporcionar verdadero valor en el servicio.

Utilidad es lo que el cliente obtiene en términos de beneficio para el negocio. Se refiere al qué . Garantía es el cómo el servicio es desarrollado para proporcionar utilidad, en términos de disponibilidad, capacidad, seguridad y gestión de la continuidad.

Francisco Roldan Cordoba

Consultor Senior